De afrekening van een miljard dollar

De mislukkingen op het gebied van verticale landbouw in 2024 en 2025 kwamen niet onopgemerkt. Ze gingen gepaard met het in realtime verdampen van bijna 2 miljard dollar aan durfkapitaal. Plenty Unlimited — dat 940 miljoen dollar had opgehaald bij investeerders, waaronder SoftBank — vroeg in maart 2025 faillissementsbescherming aan onder Chapter 11. Bowery Farming, gesteund door 700 miljoen dollar, stopte eind 2024 zijn activiteiten. AeroFarms had, na meer dan 300 miljoen dollar te hebben opgehaald, in 2023 al een faillissementsprocedure doorlopen. AppHarvest. Fifth Season. De lijst bleef maar groeien. Halverwege 2025 hadden veertien bedrijven in de gecontroleerde landbouw faillissement aangevraagd, en de sector moest de puinhopen opruimen.

Maar de puinhopen vertellen een verhaal — en dat is niet het verhaal dat in de meeste krantenkoppen naar voren kwam. Dit was geen mislukking van indoorlandbouw als concept. Het was een mislukking van een specifieke strategie: enorme bedragen aan durfkapitaal aantrekken, pronkfaciliteiten bouwen en later pas uitzoeken hoe het telen in zijn werk gaat. De bedrijven die het hebben overleefd — en waarvan sommige het uitstekend doen — volgden een fundamenteel andere aanpak. Inzicht in dit verschil is van belang voor iedereen die vandaag de dag een indoorboerderij bouwt, erin investeert of er een exploiteert.

Vier patronen die de grootste namen de das omdeden

Als je kijkt naar de bedrijven die failliet zijn gegaan, zie je dat de faillissementspatronen zich met een bijna griezelige regelmaat herhalen.

Te veel gemakkelijk geld, te snel

De durfkapitaalboom van 2020–2022 overspoelde CEA met kapitaal van investeerders die wel verstand hadden van het opschalen van software, maar niet van landbouweconomie. De impliciete stelling was simpel: bouw een zo groot mogelijke faciliteit, optimaliseren komt later wel. Veel bedrijven haalden bijna een miljard dollar op voordat ze aantoonden dat hun bedrijfsmodel op grote schaal herhaalbaar was. De financiering zelf werd het product — elke financieringsronde werd gerechtvaardigd door de belofte van de volgende ronde, niet door de hoeveelheid groenten en fruit die met winst werd verkocht.

Dit leidde tot een perverse stimuleringsstructuur. Bedrijven die het meeste geld hadden opgehaald, stonden onder de grootste druk om dat geld snel te besteden, wat inhield dat ze enorme faciliteiten moesten bouwen en dure teams moesten aannemen nog voordat ze hadden aangetoond dat het onderliggende economische model op welke schaal dan ook werkte.

Eerst een technologiebedrijf, daarna een landbouwbedrijf

Enkele van de meest opvallende mislukkingen waren in wezen technologiebedrijven die toevallig sla teelden. Hun managementteams waren afkomstig uit Silicon Valley, niet uit de landbouwsector. Hun budgetten voor techniek waren vele malen groter dan die voor agronomie. Ze bouwden op maat gemaakte robots en eigen automatiseringssystemen voordat ze hadden aangetoond dat hun teeltmethoden consistent gewassen konden produceren tegen concurrerende kosten.

Het resultaat was dat er organisaties ontstonden waar het aantal software-ingenieurs groter was dan dat van telers, waar de salarissen in de IT-sector veel hoger lagen dan die van agronomen, en waar de nadruk in de bedrijfscultuur lag op technische verfijning in plaats van op de opbrengst per vierkante voet. Toen het kapitaal opraakte, kwamen deze bedrijven erachter dat hun technologie de fundamentele uitdaging niet had opgelost: het winstgevend verbouwen van voedsel.

Enorme faciliteiten zonder gegarandeerde afnemers

Misschien wel de meest ingrijpende fout was het opbouwen van grootschalige productiecapaciteit zonder eerst afnemers voor de productie te hebben gevonden. Zoals Nick Genty, CEO van AgEye Technologies, in maart 2025 in The Packer opmerkte, hebben exploitanten afnameovereenkomsten nodig voor ten minste 50 procent van hun productie voordat ze met de bouw kunnen beginnen. De omgekeerde aanpak – het ontwerpen van faciliteiten uitsluitend op basis van productiecapaciteit en ervan uitgaan dat de markt alles wat je teelt zal opnemen – is een terugkerend patroon van mislukkingen gebleken.

Dit is geen theoretisch risico. Meerdere bedrijven hebben faciliteiten gebouwd waarmee jaarlijks miljoenen pond bladgroenten kunnen worden geproduceerd, om vervolgens te ontdekken dat afnemers in de detailhandel al leveringsrelaties hadden die ze niet graag wilden verstoren, en dat de prijsopslag voor ‘lokaal geteelde’ producten niet standhield wanneer het product er in het schap identiek uitzag als de in het veld geteelde alternatieven.

Overproductie op een verzadigde markt

Het vierde patroon was een collectief patroon. Bijna elke goed gefinancierde verticale boerderij koos ervoor om jonge bladgroenten te telen — sla, rucola, spinazie — omdat dit technisch gezien de gemakkelijkste gewassen waren voor de gecontroleerde omgeving. De markt voor premium saladegroenten was weliswaar reëel, maar simpelweg niet groot genoeg om de productie van tientallen goed gefinancierde concurrenten, die allemaal tegelijkertijd de markt betraden, op te vangen. Het resultaat was neerwaartse prijsdruk op precies die producten die deze bedrijven tegen premiumprijzen moesten verkopen om hun kostenstructuren te rechtvaardigen.

Wat de overlevenden anders doen

Het verhaal dat verticale landbouw ‘niet werkt’ is weliswaar makkelijk, maar onjuist. Verschillende bedrijven overleven niet alleen — ze breiden zelfs uit. Wat onderscheidt hen van de bedrijven die het niet hebben gered?

80 Acres Farms: Zelfgefinancierde discipline

80 Acres Farms heeft de wedloop om durfkapitaal volledig vermeden en vertrouwde in plaats daarvan op inkomsten, schuldfinanciering en een gedisciplineerde inzet van kapitaal. De uitbreiding van het bedrijf via een obligatielening van 140 miljoen dollar toonde aan dat geduldige, afgemeten groei institutioneel kapitaal kon aantrekken zonder de druk om koste wat kost te groeien die durfkapitaal met zich meebrengt. Tisha Livingston benadrukte tijdens haar toespraak op de Indoor Ag-Con dat het bedrijf „uiterst voorzichtig“ was geweest met zijn uitgaven — een uitdrukking die je bijna nooit hoorde bij de bedrijven die failliet gingen.

De aanpak van 80 Acres weerspiegelt ook een bredere kritiek die Livingston op de sector heeft geuit: het gebrek aan informatie-uitwisseling tussen exploitanten heeft iedereen belemmerd. Bedrijven hielden hun gegevens angstvallig geheim, alsof ze concurrerende software-startups waren in plaats van spelers in een landbouwsector waar het delen van kennis de vooruitgang van iedereen versnelt.

Oishii: Topkwaliteit, top prijs

Oishii koos voor een andere, maar even gedisciplineerde aanpak. In plaats van te concurreren op de markt voor standaardgroenten, richtte het bedrijf zijn hele bedrijfsvoering in op premium aardbeien — een gewas waarvoor bij de consument een reële vraag bestaat naar het hele jaar door beschikbaarheid, en waarvan de prijs de hogere productiekosten van binnenlandbouw compenseert. De Serie B-financieringsronde van 150 miljoen dollar werd geschraagd door aantoonbare marktgroei, niet door speculatieve prognoses.

Cruciaal was dat de overname van Tortuga AgTech door Oishii een oplossing bood voor een van de hardnekkige kostenproblemen in de sector, waardoor de oogstkosten met ongeveer 50 procent werden verlaagd. Dit was geen automatisering omwille van de automatisering zelf, maar een gerichte investering in het specifieke knelpunt dat de winstgevendheid per eenheid het meest beïnvloedde.

AeroFarms: De ommekeer die ertoe doet

Het verhaal van AeroFarms is wellicht het meest leerzaam. Nadat het bedrijf in 2023 faillissement had aangevraagd, voerde het een herstructurering door, zag het af van zijn uitbreidingsplannen met meerdere vestigingen en concentreerde het zijn activiteiten op één enkele vestiging. Het nam ervaren professionals op het gebied van voedselproductie in dienst en verlegde zijn marktfocus naar microgroenten, waar het nu ongeveer 70 procent van de detailhandelsmarkt in handen heeft.

Het geherstructureerde AeroFarms zou winstgevend zijn — een opmerkelijke ommekeer die de stelling bevestigt dat de technologie werkt in combinatie met agrarische discipline, marktgerichtheid en bedrijfsactiviteiten op de juiste schaal. Het wijst er ook op dat sommige van de noodlijdende activa uit de faillissementsgolf een productief tweede leven kunnen krijgen bij exploitanten met realistischere ambities. Van AeroFarms naar winstgevendheid: het verhaal van de ommekeer dat verticale landbouw opnieuw zou kunnen definiëren

De stille uitbreiders

Naast de grote namen blijven bedrijven als Little Leaf Farms, BrightFarms en Eden Green Technology gestaag groeien. Wat ze gemeen hebben, is een afwezigheid van ophef: gecontroleerde groei, gevestigde klantrelaties en kapitaaluitgaven die zijn afgestemd op de contractuele vraag in plaats van op de verwachte capaciteit. Ze bouwen aan de toekomst van de sector zonder daarbij de krantenkoppen te halen.

De structurele les: geïntegreerde systemen in plaats van losse technische oplossingen

Bij de bedrijven die het hebben gered, valt één structureel patroon op: de activiteiten die succesvol zijn, zijn die waarbij het ontwerp van de faciliteiten, de teeltsystemen, de klimaatregeling, de software en de marktstrategie als een geïntegreerd geheel functioneren — en niet als afzonderlijke onderdelen die achteraf aan elkaar zijn gekoppeld. De bedrijven die faalden, beschouwden technologie vaak als iets dat bovenop de landbouwactiviteiten werd gelegd, in plaats van als iets dat vanaf het begin samen met die activiteiten was ontworpen.

Dit is de kloof die de kant-en-klare aanpak van indoorlandbouw juist moet overbruggen: systeemontwerp, software en agronomische ondersteuning worden als een geïntegreerd pakket geleverd, in plaats van als losse toevoegingen die achteraf worden ingepast. Of die integratie nu afkomstig is van één enkele aanbieder of van een nauw gecoördineerd ecosysteem, het principe blijft hetzelfde: boerderijen die als samenhangende systemen zijn opgebouwd, presteren beter dan boerderijen die uit losse onderdelen zijn samengesteld. Waarom ‘Farmer-First’-technologie het altijd wint van ‘Tech-First’-landbouw

Wat dit betekent voor telers en investeerders

De sector van de verticale landbouw is niet ten dode opgeschreven. Er vindt een herwaardering plaats. Het tijdperk van financiering met een blanco cheque voor speculatieve megaboerderijen is voorbij, en wat daarvoor in de plaats komt, is veeleisender maar ook duurzamer: kleinere startprojecten, bewezen winstgevendheid per eenheid in elke fase, afnameovereenkomsten die al vóór de bouw zijn vastgelegd, en technologische investeringen die zijn gekoppeld aan specifieke kostenbesparingen in plaats van aan indrukwekkende demonstraties.

Voor telers die de ruimte beoordelen, is de les duidelijk: begin bij je markt, niet bij je technologie. Bepaal eerst welke gewassen je wilt telen, wie de afnemers zijn en wat de prijsniveaus zijn. Ontwerp vervolgens de faciliteit om aan die vraag te voldoen. Zorg dat je ten minste de helft van je verwachte opbrengst via contracten vastlegt voordat je kapitaal inlegt. En wees uiterst sceptisch ten aanzien van elke technologie die geen duidelijk, meetbaar traject kan aantonen om je productiekosten per eenheid te verlagen. Je eerste indoorboerderij bouwen: de fout in de afnameovereenkomst die de meeste projecten de das omdoet

Voor investeerders is de heroriëntatie al even eenvoudig. De bedrijven die in de volgende fase van CEA de moeite waard zijn om in te investeren, zullen minder lijken op software-startups en meer op goed geleide voedselproductiebedrijven — met de bijbehorende data-infrastructuur, agronomische expertise en klantrelaties. De overlevenden in de sector hebben bewezen dat indoor landbouw werkt. De vraag was nooit of je binnenshuis voedsel kon verbouwen. De vraag was of je er een bedrijf van kon maken.